Managers, motiver vos collaborateurs en temps de crise

Teamwork

            Les périodes de crise sont, à bien des égards, des révélateurs pour les entreprises et les managers. Face à une concurrence mondialisée, à la nécessité de respecter des standards de production toujours plus exigeants ou à l’arrivée sur le marché de nouveaux entrants qui imposent leurs règles du jeu, les managers se demandent comment faire pour rester dans la course.

 Voici quelques attitudes à adopter pour motiver vos équipes en temps de crise :

Avoir une communication claire et rapide

 Dès lors que des informations fiables ayant fait l’objet de décisions sont disponibles, vous devez les communiquer à vos collaborateurs au cours d’une réunion. Cela évitera ainsi tout risque d’affabulation du fait de rumeurs qui circulent, ce qui si l’on n’y prête pas une attention suffisante, aura pour effet désastreux d’accroître encore davantage l’état d’incertitude et de doute dans lequel se trouvent plongés les salariés.

Etre présent et en position d’écoute active

Les craintes et les angoisses devant un avenir incertain doivent pouvoir être exprimées librement de façon à permettre aux tensions d’être évacuées. A défaut de pouvoir apporter toutes les réponses attendues, vous  devez être disponible, vous montrez attentif et faire preuve d’une empathie sincère à l’égard des personnes qui les sollicitent à cette occasion. Ces échanges doivent toujours être empreints de transparence, de courtoisie et de respect réciproques.

Etre le premier à montrer l’exemple

Lorsque que des consignes sont données pour diminuer certaines dépenses telles que celles liées aux déplacements, à l’inscription à des conférences, à des frais externes ou à l’achat de fournitures de bureau, les managers doivent être les premiers à les mettre en pratique. Ils n’en seront que plus légitimes à demander aux membres de leurs équipes d’en faire de même.

Partager les valeurs de l’entreprise

La culture d’entreprise est essentielle en cas de crise. Elle soude les équipes et les amène à faire front ensemble devant l’incertitude et le péril. Il n’y a rien de pire, en effet, que des équipes qui se désolidarisent ou qui ne partagent plus les mêmes objectifs, les mêmes intérêts ou les mêmes motivations. En ce sens, les valeurs de l’entreprise sont très fédératrices.

Définir des objectifs en nombre limité, raisonnables, utiles et concrets

Tout ce qui est de nature à redonner confiance et à accroître la satisfaction des équipes est bienvenu. Cela leur permet de se remobiliser et de concentrer leurs efforts sur le court terme et le moyen terme autour d’activités ayant du sens dans le cadre de la situation vécue. Rien n’empêchera d’ailleurs de redéfinir de nouveaux objectifs par la suite, l’essentiel étant de canaliser l’attention des équipes afin de faire reculer la morosité ambiante et de relancer la dynamique de groupe.

Fêter toutes les victoires d’équipe

Chaque victoire obtenue, même la plus petite, eu égard à la situation, doit être mise en avant et fêtée en rappelant à chaque fois la contribution de chacun et son niveau d’implication. Montrer les efforts et les sacrifices réalisés constitue une marque de considération et d’estime pour les uns et fournit un puissant levier de motivation pour les autres.

Recueillir des propositions d’innovation

Solliciter l’intelligence collective des équipes constitue une autre façon de motiver ses troupes. Qu’il s’agisse de trouver une solution pour gagner du temps, de l’argent, mieux produire ou améliorer leurs conditions de travail, il existe une multitude de cas pour lesquels les salariés constituent une source de propositions précieuse en matière d’innovation. Outre le fait que cela rompt la monotonie de leurs tâches quotidiennes, ils deviennent ainsi acteurs et parties prenantes des solutions qu’ils proposent.

       On peut affirmer qu’une situation de crise n’est jamais simple à vivre en entreprise, mais c’est aussi l’occasion d’accéder à des opportunités. Il convient à chacun de les rechercher, de les découvrir et de les tester, pour ensuite pouvoir les exploiter. La voie de l’innovation constitue sans aucun doute la meilleure des voies à explorer.

Et vous, avez-vous d’autres méthodes pour manager en temps de crise ? 

N’hésitez pas à nous faire part de votre expérience en nous laissant un commentaire !

Les tests psychotechniques dans un entretien d’embauche

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Le coût d’un recrutement interne est d’environ 2500 euros. Cette somme est variable en fonction des méthodes utilisées, du temps passé à la recherche du candidat, et la sélection. Cela représente dans tous les cas une lourde charge pour l’entreprise qui n’a pas droit à l’erreur. Pour diminuer les risques et trouver la bonne personne, on peut utiliser des tests psychotechniques. Un cadre sur deux a déjà passé des tests lors de son dernier recrutement selon l’APEC, et deux tiers des cabinets de recrutement n’envisagent plus d’embaucher sans avoir passé les candidats au crible d’une analyse de critères normative.

La plupart de ces tests utilisent l’inventaire de personnalité le moins contesté par la communauté scientifique – le modèle des Big Five – qui comprend cinq critères d’évaluation : l’ouverture d’esprit, la conscience professionnelle, l’extraversion, l’agréabilité et le névrosisme (tendance à éprouver des émotions désagréables). Cela va permettre à l’employeur de voir immédiatement si le candidat saura rapidement s’intégrer à l’équipe et donc de devenir vite rentable. La bonne ambiance dans un bureau est également primordiale au bien-être et à la productivité.

Dans « psychotechnique » on trouve les termes « psycho » et « technique » ce qui signifie que le test, en général, se présente sous 2 formes :

– La partie psychologique qui mesure le quotient émotionnel. L’intelligence émotionnelle (IE) est « l’habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et chez les autres », selon les scientifiques Mayer et Salovey.

– La partie technique va quant à elle mesurer le quotient intellectuel du sujet. C’est ce que l’on retrouve dans tous les tests de QI : questions de logique sous forme de suite (comme donner le prochain élément d’une suite A – B – C – D – ?). On va mesurer la vivacité intellectuelle et le degré de logique.

L’analyse des résultats va permettre d’effecteur rapidement un écrémage dans le lot des candidats. Mais ils restent avant tout des éclairages complémentaires rarement déterminants. La motivation et les compétences sont des critères largement plus pris en compte dans une embauche. Les compétences (linguistiques, informatiques…) peuvent également faire l’objet de tests particuliers afin d’évaluer le degré de connaissances.

Dans tous les cas, l’usage de tests lors d’une d’embauche révèle une différente facette du candidat que lors de l’entretien. Il est conseillé de l’intégrer aux démarches car il se révélera particulièrement utile dans le cas où l’entreprise hésiterait fortement entre deux profils  différents.

Avez-vous déjà passé ce genre de tests? Utilisez-vous cette pratique dans votre entreprise?

Sam Walton, le « Roi du discount »

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Impossible de se balader sur le continent nord-américain sans croiser un Wal-Mart. Cette grande chaîne d’hypermarchés occupe depuis des années la place de leader mondial de la grande distribution. Samuel Moore Walton (Sam Walton), son fondateur, est l’homme qui a révolutionné le mode de consommation de l’Amérique profonde. Véritable génie du marketing, il a inspiré les autres entrepreneurs de la grande distribution. Revenons sur le parcours de ce visionnaire qui n’avait qu’un seul objectif : satisfaire le client.

Un homme de valeur

L’argent difficile à gagner, la vie chère, Sam connaît. Sam Walton voit le jour en 1918, à Oklahoma, dans une famille modeste. Sam était un bon fils, il a effectué des petits boulots dès son plus jeune âge pour aider sa famille. C’est durant cette période qu’il développe un sentiment d’empathie envers les plus démunis. Il a effectué  Sam Walton n’appréciait pas le métier de son père qui était agent de recouvrement. « Pourquoi enfoncer les miséreux au lieu de les aider à rebondir », disait-il. Cette valeur ne le quittera jamais.

Durant ses études, le pionner du discount s’attire les éloges unanimes. C’est un vrai hyperactif : il est leader de l’équipe de basket, président du comité des étudiants, et travaille à côté pour ne rien coûté à ses parents. Il rencontre sa future épouse, Helen, en 1942, et se marie très vite. Pendant la guerre, Sam est mobilisé aux Etats-Unis et obtient le grade de capitaine. Sam Walton semblait être déjà prédestiné à être un entrepreneur d’exception à l’écoute de tous.

Premier commerce : la naissance du discount

En 1945, il réalise son rêve. Il s’offre un commerce à Newport. Ce magasin dépend de la chaîne Ben Franklin, dirigée par les frères Butler. Dans un premier temps, le commerce n’est pas un réel succès : vue sur la voie ferrée, clientèle pauvre, chiffre d’affaires médiocres. Mais l’enthousiasme de Sam Walton l’emporte sur la morosité ambiante et il prend très à cœur son rôle de manager. C’est d’ailleurs à ce moment-là qu’il va mettre en place des stratégies innovantes et qu’il va se révéler comme un génie du marketing. Il n’hésite pas à parcourir plusieurs kilomètres au volant de son vieux pick-up, équipé d’une remorque pour dénicher les bons articles aux meilleurs prix. Parallèlement, il élargit l’offre, améliore la présentation et aménage les horaires d’ouverture pour accueillir davantage de prospects. Il exploite aussi au maximum l’espace-vente de son magasin en installant de chaque côté de l’entrée, deux distributeurs, l’un de pop-corn, l’autre de crème glacée. Une astuce qui quadruple son chiffre d’affaires en faisant de son commerce le plus performant de tout l’Arkansas. Mais le succès sera de courte durée car les frères Butler récupèrent cette affaire lorsque la franchise arrive à échéance.

Retour à zéro, un nouvel élan

Malgré ce revers, l’entrepreneur ne baisse pas les bras. En 1950, il quitte Newport pour Bentonville et ouvre en centre-ville le Walton’s 5 & 10. Il décide d’y appliquer le même principe que dans sa première boutique : « les prix les plus bas, tout le temps ». Toujours dans la perspective d’innover et de satisfaire sa clientèle, Sam met en place le « self-service » dans son magasin, pratique que l’on retrouve aujourd’hui dans tous les points de vente. C’est le jackpot pour le génie du marketing.

En 1967, l’enseigne Wal-mart possédait 24 magasins et gagnait 12,7 millions de dollars. Il  n’est plus question de franchise, désormais il est le seul maître à bord. Il veut surtout se démarquer de ses concurrents. Il lance sa marque MDD en commençant par confectionner ses propres sandales à lanières copiées sur celles qui font fureur et des hula hoops à des prix très attractifs. Il sait également exploiter ses points de vente. Il n’hésite pas à présenter ses gadgets dans des grands bacs agrémentés de ballons multicolores.Il révolutionne le monde de la distribution avec une idée de génie : acheter directement aux producteurs et supprimer les intermédiaires pour réduire les coûts. Chose faite, du jour au lendemain, les grossistes sont interdits dans l’entreprise, d’où une réduction des coûts de 25% répercutée sur les étiquettes. Pour doper son développement, il introduit Wal-Mart Stores, Inc. A la Bourse de New York en 1972. Huit ans plus tard, le groupe franchit le cap symbolique du milliard de dollars et des 20 000 salariés.

Aujourd’hui, Wal-Mart Stores, Inc. Compte 10 900 magasins implantés dans 27 pays. Son fils aîné, Samuel Robson Walton reprend les rênes de l’empire et honore la mémoire de son père, parti en 1992, en continuant l’expansion de l’enseigne dans le monde. Sam Walton a révolutionné le commerce par ces idées innovantes. Il fait parti de ces grands entrepreneurs qui pensent d’abord à la satisfaction du client avant les chiffres.

A l’image de Sam Walton, appliquez-vous vos valeurs dans ce que vous faites ?

Il est important de se poser les questions « Pourquoi et pour qui » nous faisons notre travail. De cette manière, il est possible de mettre en place des actions permettant d’optimiser la satisfaction de la clientèle.

Le management des bâtisseurs de cathédrales

Le monde de l’entreprise est aujourd’hui à l’image d’une cathédrale à construire

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Savez-vous que la Cathédrale Notre-Dame de Paris est le monument parisien le plus visité? La très longue file d’attente à l’entrée ne semble pas rebuter les plus curieux.  Il est impressionnant de voir les détails travaillés des mosaïques, des statuts, des hautes colonnes de ce genre d’édifice. On en ressort ébloui et bien souvent on prend la mauvaise habitude de ne pas s’intéresser sur les hommes qui l’ont battis. Les bâtisseurs de cathédrales n’ont jamais vu leurs projets finalisés car il faut compter en moyenne un siècle pour achever une édification. Des générations se succédaient sur les chantiers des cathédrales. Les bâtisseurs de cathédrales semblent bien être les pionniers du management intergénérationnel.

Quelles méthodes utilisaient ces pionniers pour conduire et gérer des chantiers de plus d’une centaine de personnes ?

Une organisation simplifiée

Le financement des chantiers provenaient des évêques, des chanoines, des familles royales, des membres de la noblesse et de la bourgeoisie. Les commanditaires, les évêques et les chanoines, n’hésitaient pas à débaucher les meilleurs architectes à prix d’or. A l’époque, les architectes étaient les seuls dotés d’une capacité à passer du plan sur papier à l’élévation de l’édifice.

Un décideur

L’architecte dirige le chantier. Il est le seul à pouvoir se projeter d’un plan 2D à une vision 3D du projet. Il doit créer une adhésion de la part de tous les acteurs et mobiliser toutes les ressources.

Un coordinateur

Le parlier est le bras droit de l’architecte, son assistant. Comme son nom l’indique, ce dernier « parle » : il maîtrise les différents dialectes sur le chantier et transmet aux collaborateurs les éléments techniques. Ils s’assurent qu’une communication transversale existe entre les différents métiers, pour éviter, par exemple, qu’une structure ne vienne cacher la face d’un ange ou d’une vierge.

Des équipes spécialisées

On retrouve sur le chantier des cathédrales de nombreux métiers : tailleurs de pierre, maîtres-verriers, morteliers, ébénistes, forgerons, tailleurs de bois… Chaque catégories de métiers est regroupée en équipe et dispose d’un chef d’équipe qui se charge de la communication avec le parlier et l’architecte.

Un management intergénérationnel

Sachant qu’il faut en moyenne un siècle pour terminer l’édifice, chaque personne qui intègre un chantier doit transmettre son expertise et la vision à ceux qui vont lui succéder. On retrouve alors plusieurs générations sur le chantier. Chaque corporation (corps de métier) développe des sortes d’écoles de formation internes. Les acteurs du chantier ne sont pas dans une logique de valorisation personnelle, mais plutôt de transmission d’un savoir-faire.

Le compagnonnage : un principe de solidarité

Pendant une époque, face à la misère et à la guerre de Cent Ans, la plupart des chantiers en France sont abandonnés, et les cathédrales resteront inachevées. Elles ont pourtant défié le temps. Transmises de bouche à oreille, de maître à élève, la geste de leurs bâtisseurs a survécu à travers le compagnonnage. Ce dernier a conservé en son sein leurs valeurs originelles et une vision des projets conjuguant innovation technique et accomplissement des hommes.

(Source Management Février 2014)

On retrouve une organisation similaire entre les chantiers des bâtisseurs de cathédrales et les entreprises modernes. Tous travaillent pour un seul but : la réalisation d’un objectif commun. Le monde de l’entreprise est bien aujourd’hui à l’image d’une cathédrale à construire.

Alors, saurions-nous à notre tour relever le défi de tant d’engagement dans le management moderne  ? Saurions-nous prendre exemple de ces hommes plein d’humilité pour la réalisation d’un projet à long terme ?

N’hésitez pas à nous faire part de votre avis en nous laissant un commentaire !

Le recrutement interne ou externe : que choisir ?

Failure / Success

Le recrutement d’une personne est une décision très importante pour le service Ressources Humaines d’une entreprise. Il implique du temps, de l’argent et doit être effectué rapidement pour minimiser les coûts. On se demande alors quelle solution choisir pour trouver le profil idéal : le recrutement en interne ou en externe ?

• Le recrutement interne :

Dans ce cas de figure l’entreprise va choisir une personne qui travaille déjà pour elle. L’annonce peut être communiquée sur l’Intranet, les panneaux d’affichage ou le journal d’entreprise. L’avantage de ce type de recrutement est que le salarié est déjà intégré. Il connait les valeurs, la politique, les règles de l’entreprise et les erreurs des nouveaux entrants à ne pas commettre. Il connait également les objectifs à atteindre à moyen et long termes. Offrir une possibilité d’évolution de carrière est très motivant pour les employés qui vont naturellement prouver qu’ils sont à la hauteur d’une promotion.

Cependant, on peut reprocher au recrutement interne de ne pas apporter de nouveauté à l’entreprise. En effet, on garde les mêmes personnes et donc on peut potentiellement se priver d’un regard extérieur critique très important à l’évolution d’une société.

• Le recrutement externe :

Pour trouver de nouvelles recrues on va pouvoir utiliser tous les médias que l’on veut (Internet, journaux, radio…). Le but pour l’entreprise est de se montrer, il s’agit d’une véritable opération de communication. C’est l’occasion de trouver des profils jeunes, motivés, pleins d’ambitions, fraichement entrés dans la vie active et qui pourront ainsi donner de nouvelles idées.

Le recrutement peut être effectué par l’entreprise elle-même ou par une agence spécialisée dans le domaine. L’avantage ici sera clairement le gain de temps : le sous-traitant s’occupe de toute la partie recrutement pour ne sélectionner que les meilleurs profils adaptés. C’est une pratique de plus en plus employée en France pour son efficacité.

 

Le choix doit s’opérer selon les besoins de l’entreprise, chaque type de recrutement ayant des avantages certains et des limites. Pour plus de renseignements sur le recrutement externe, contactez ZGroupe à erz@zgroupe.biz.

 

Et vous, quelle pratique utilisez-vous le plus souvent ? 

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