Tirer ses idées du management militaire

Pourquoi ne pas se pencher sur le cas des Armées qui, malgré les risques inhérents à l’activité même de militaire, ont des résultats supérieurs à la moyenne en matière d’indicateurs psychosociaux. Prise de décision, cohésion des équipes, leadership, stratégie… Dans bien des domaines, les méthodes de l’armée peuvent inspirer l’action des dirigeants.

Inspirez-vous du système de management de l’armée pour gérer vos ressources humaines.

Certes, entre l’ambiance spartiate des régiments et l’univers feutré des bureaux, tout n’est pas transposable, et il serait absurde de vouloir diriger un service commercial comme un commando de parachutistes. Cependant, dans bien des domaines (prise de décision, motivation des troupes, entraide), l’armée peut se révéler une source d’inspiration.

« Quelles sont les bonnes pratiques que les chefs militaires peuvent transmettre aux managers ? »

Premièrement, il faut savoir que nous sommes tous confrontés à la génération Y en terme de recrutement, que ce soit dans les armées ou bien dans les entreprises civiles. En effet ils peuvent paraître éloignés et pourtant ils recrutent dans le même vivier de jeunes. Il est donc important de savoir que tout comme dans l’armée, les entreprises doivent optimiser la gestion de leurs ressources humaines pour être performantes.

Savoir responsabiliser les hommes

Contrairement à certaines entreprises qui traitent leurs employés comme des numéros, l’armée essaie de responsabiliser au maximum les personnes, même en bas de l’échelle, cela signifie d’abord leur faire confiance. Com­mander consiste ­notamment à s’assurer que la mission a été rem­plie dans les conditions souhaitées. C’est en prenant de la hauteur vis-à-vis de l’action que le chef est efficace et crée l’adhésion de son groupe. Ne leur demandez pas forcément une exécution à la lettre d’une procédure, mais fixez leur plutôt un rendez-vous sur objectifs.

Les leviers de motivations transverses sont identiques : reconnaissance au travail, esprit d’équipe et intégration des objectifs du groupe. Il s’agit, finalement, de trouver un équilibre entre les valeurs portées par l’entreprise, les valeurs véhiculées au quotidien par les managers de proximité et le management global.

Le retex

C’est l’acronyme de «retour d’expérien-ce. Dans l’armée, ce mode de débriefing vient ponctuer chaque opé­ration. Pour favoriser la cohésion, les militaires évitent de se concentrer uniquement sur leurs lacunes. Ils discutent des problèmes rencontrés, bien sûr, mais aussi de ce qui a fonc­tionné. Une méthode utile pour progresser et pour souder les trou­pes.

Point importantles cadres de l’armée sont confrontés au terrain avant de prendre des responsabilités plus importantes. Cela crée vite du lien et de l’échange et donc de la confiance, ce qui permet de souder l’équipe.

Cultiver la force du collectif

Dans l’armée, travailler en équipe est la condition du succès. Si leurs salariés sont rarement confron­tés aux périls de la mitraille, les entreprises accordent néanmoins une importance croissante au travail collaboratif : dans un monde de plus en plus interdépendant, lors­que chacun tire dans sa propre direction sans tenir compte des au­tres, la situation devient vite incontrôlable.

Faire preuve d’exemplarité

Face à un coup dur, le chef doit s’approprier l’événement et non chercher à s’en décharger en repassant le bébé à un adjoint. Cela requiert du courage et une solide capacité de discernement. Etre donc exemplaire et demander à vos managers de l’être également. Soyez donc enthousiaste pour créer un climat dynamique.

Donner un sens à son travail

Dans l’armée, nul ne peut contester les décisions de sa hiérarchie sous peine de sanction. Cela ne dispense pas les responsables de leur donner un sens, bien au contraire, tout se joue en en amont. Autre facteur indispensable à la bonne exécution des ordres, le sens de l’intérêt collectif. «Dans l’armée, la hiérarchie fait en sorte que chacun soit persuadé de jouer un rôle dans la réalisation d’un objectif commun».

Et vous, tirez-vous vos idées via ce mode de management ?

Bernard Arnault : la 1ère fortune française

BA

Pourquoi la première fortune française ? Et bien nous allons vous l’expliquer…

Bernard Arnault, né Bernard Jean Étienne Arnault le 5 Mars 1949 à Roubaix dans le Nord, est un homme d’affaires français , propriétaire du groupe de luxe LVMH. Il est à la tête, entre autres, du Groupe familial Arnault, du Groupe Arnault et de la holding Christian Dior. 

Bernard Arnault est la première fortune française en 2014 estimée à 35 milliards de dollars et la 10e fortune mondiale en 2013 avec un patrimoine estimé à 37 milliards de dollars selon Forbes.

Après des études au lycée Maxence Van der Meersch de Roubaix et une classe préparatoire au Lycée Faidherbe de Lille, Bernard Arnault intègre l’Ecole Polytechnique dont il sort major.

Son père, Jean Arnault, est un industriel, propriétaire d’une entreprise de travaux publics. En 1971, il décide donc de rejoindre l’entreprise familiale et convainc son père de vendre les activités BTP de l’entreprise pour 40 millions de francs, puis de reconvertir la société dans la promotion immobilière. Sous le nom commercial de Férinel, la nouvelle société se spécialise dans les appartements de tourisme avec un slogan « Férinel, propriétaire à la mer ». Nommé directeur de la construction de l’entreprise en 1974, il en devient le directeur général en 1977 avant de succéder à son père à la tête de la société en 1978. Après l’élection présidentielle en 1981 de François Mitterand , il émigre aux Etats-Unis, et fonde Ferinel Inc.

En 1984, il devient PDG de Financière Agache et du groupe Boussac. Il n’en conserve que les activités de luxe Christian Dior et Le Bon Marché. Suite à la fusion de Louis Vuitton avec Moët Hennessy, en 1989, Bernard Arnault est élu président du directoire de LVMH à l’unanimité. Il prend donc la présidence du conseil d’administration de la nouvelle entité LVMH dont il est également l’actionnaire majoritaire.

L’année suivante, le groupe est à la recherche d’investisseurs. Le PDG de Louis Vuitton Henri Racamier et les actionnaires demandent à Bernard Arnault de prendre une participation plus importante dans la société. Avec plus de 25 % des actions, Bernard Arnault devient un des actionnaires principaux du groupe.

De ce fait, il conduit depuis un plan ambitieux de développement du groupe, faisant de LVMH le premier groupe de luxe au monde. En onze ans, la valeur du groupe a été multipliée par quinze, tandis que le chiffre d’affaires et le bénéfice ont progressé de 500 %.

Ses investissements parmi tant d’autres :

En Juillet 1988, Arnault rachète Céline. En 1993 LVMH rachète Berluti et Keno. Cette même année, Bernard Arnault rachète le quotidien économique La Tribune sans parvenir à redresser ses ventes malgré des investissements qui s’élèvent à près de 150 millions d’euros. Il décide en novembre 2007 de revendre le titre pour acquérir l’autre quotidien économique français, Les Echos, pour 240 millions d’euros.

Les acquisitions s’enchaînent. En 1994, LVMH rachète la maison de parfum Guerlain. En 1996, Arnault rachète Loewe, puis Marc Jacobs et Sephora en 1997, Thomas Pink et Make Up For Ever en 1999, Emilio Pucci en 2000, Fendi, DKNY et La Samaritaine en 2001.

À la fin des années 1990, Bernard Arnault fait de l’art le pilier de la stratégie de communication de son groupe en achetant Phillips, le numéro trois mondial de la vente aux enchères pour 125 millions d’euros, et le premier français de ce même secteur Tajan.

Encore plusieurs investissements et associations faits avec de nombreux groupes et domaines d’activités.

La méthode des 5S pour plus de productivité

Marre de crouler sous les taches que vous donne votre supérieur ? Nous allons vous confier aujourd’hui une technique japonaise imparable afin d’apprendre à mieux gérer votre temps et à gérer vos priorités. La méthode dite des 5S va permettre l’amélioration continue de votre productivité. Elle est basée sur cinq principes fondamentaux : seiri pour débarras, seiton pour rangement, seiso pour nettoyage, seiketsu pour ordre et shitsuke pour rigueur.

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Seiri pour débarras

La première étape consiste à faire un grand tri dans l’ensemble de ses affaires en faisant la distinction de ce qui est utile ou non. Le but est de supprimer les affaires et dossiers inutiles de son poste de travail pour faire de place et ne pas encombrer son esprit de pensée futiles. Trier n’est jamais une tâche évidente car on garde souvent en se disant que cela resservira bien un jour. Pour faciliter le travail, on peut utiliser une méthode de classification ABC en apposant une lettre sur chaque dossier en fonction de la fréquence d’utilisation.

Seiton pour rangement

Une fois le tri effectué, il faut ranger les affaires dans les endroits les plus logiques et fonctionnels. Il faut situer chaque outil de travail pour les repérer rapidement en cas de besoin.

Seiso pour nettoyage

Dans cette troisième étape, l’accent est mis sur le nettoyage et la clarté du lieu de travail. L’environnement doit être sein et propice au développement des projets ainsi qu’à la créativité. L’avantage d’un bureau ou d’une usine à la propreté irréprochable permettra de détecter un problème ou un dysfonctionnement très rapidement. Il est bon, à ce stade, de définir la fréquence de nettoyage ainsi que les personnes qui s’en chargeront.

Seiketsu pour ordre

Après tout ce travail de tri, de rangement et de nettoyage, il faut réfléchir à la manière dont combattre le relâchement et le laisser-aller. L’envie d’une bonne organisation doit être maintenue. Pour être mieux mémorisées, les règles peuvent être écrites. Il va sans dire qu’elles doivent également être simples, les 5S doivent devenir une habitude.

Shitsuke pour rigueur

Dans la dernière phase des 5S on va suivre et faire évoluer le concept pour aller toujours plus loin et être toujours plus efficace. Cela permettra de corriger les erreurs et de trouver des solutions pour les éviter à l’avenir. C’est l’étape où l’on valorise les résultats obtenus et on les félicite.

Pratiquez-vous ce type de management ? Qu’en tirez-vous ?

100 jours : temps nécessaire pour réussir l’intégration d’un nouveau poste

Que l’on soit responsable d’équipe ou PDG, la prise de nouvelles fonctions est délicate. Comment prendre un bon départ ?

Les hommes politiques le savent, les grands PDG aussi, les trois premiers mois dans l’intégration d’un nouveau poste sont cruciaux. Il est donc important de réussir ses cent premiers jours. Ils constituent en quelque sorte une « période d’essai » durant laquelle un manager est observé. Plus d’un manager sur trois rateraient ce cap. Quant aux autres, ils reconnaissent a posteriori avoir perdu beaucoup de temps. Voici en six points comment procéder, ce qui devrait vous permettre de vous imposer rapidement, efficacement et durablement.

Préparez-vous en amont pour faire bonne impression

A savoir que la première impression est primordiale, car elle conditionne en grande partie la façon dont vous serez perçu par la suite. Il est important également de soigner méticuleusement votre premier jour : se renseigner sur la culture de l’entreprise, horaires, codes vestimentaires etc…

Enfin rassurez-vous que les fonctions supports (informatique, RH, secrétariat) règlent les aspects pratiques et logistiques liés à votre arrivée (mobilier, badge d’accès…)

Observez le fonctionnement de l’entreprise

L’arrivée à la tête d’une entreprise ou d’un département se fait souvent dans un climat d’urgence. Commencez donc par rencontrer les membres de la direction, puis vos proches collaborateurs, l’avis de tous est nécessaire pour se faire une juste représentation de l’entreprise. Gare à ne pas porter de jugements hâtifs.

Il est donc important pendant les premiers jours, d’observer et demander conseil plutôt que de donner des leçons.

Repérez les personnes clés, nouez des alliances

Il y a dans toute organisation, un organigramme officiel et la réalité du terrain. A vous donc d’identifier les personnes clés, possédant un pouvoir d’influence et à tisser des liens avec vos collaborateurs.

N’hésitez pas à demander autour de vous : Qui est en relation avec qui ? Qui prend la décision finale ?

Si vous arrivez à vous allier correctement, vous aurez la majorité et donc une plus grande liberté d’action.

Posez les premiers jalons de la stratégie

Afin de mettre à profit vos observations, les rencontres que vous avez faites, prendre le recul nécessaire et établir un plan d’action vous pourrez utiliser une méthode de synthèse, appelé le SWOT (strenghts, weaknesses, oportunities, threats). Cet outil consiste à reporter dans une matrice à quatre cases les points forts et les points faibles d’une entreprise, d’un projet, d’une équipe ou d’une personne (vous, par exemple) ainsi que les opportunités et les menaces que recèle votre environnement.

Verrouillez votre communication

Un silence radio d’au moins deux mois est recommandé. Respecter avant de commencer à communiquer, que ce soit en interne ou en externe, sur leur stratégie.

« Ce n’est qu’une fois vos idées claires et votre plan d’action défini que vous pourrez annoncer votre vision, d’abord en interne, ensuite en externe » précise Nicolas Rousseaux (Président du cabinet de conseil médiation)

Passez à l’action pour poser votre empreinte

Après les paroles, les actes donc ! Des décisions, même symboliques vous permettront de laisser votre empreinte et de marquer un changement. Au-delà des symboles, attendez-vous, au bout de ces cent jours, appelés aussi « état de grâce » à devoir rendre des comptes à la direction et aux actionnaires, comme présenter des objectifs stratégiques à long terme, car tout est à votre honneur, cela vous permettra donc de renforcer la cohésion de vos équipes et de dessiner l’avenir…

Et vous comment procédez-vous votre intégration pour un nouveau poste et comment se déroule vos 100 premiers jours ?

Maurice Lévy, une des figures de proue de la communication

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Tout d’abord, Maurice Lévy, né le 18 Février 1942 à Oujda au Maroc, est un home d’affaire français. Il est le Président Directeur Général de Publicis Groupe depuis 1987. Il dispose d’une fortune estimée en 2012 à 173 millions d’euros (216e en France) et a perçu 3,6 millions d’euros en 2008, en 2009 et en 2010 (5e patron le mieux payé de France en 2010).

Il faut savoir que Publicis Groupe est un groupe de communication français fondé en 1926 par Marcel Bleustein-Blanchet dont la principale actionnaire est sa fille, Elisabeth Badinter et actuellement dirigé par Maurice Lévy. C’est, dans les années 2010, le troisième groupe de communication au monde par le chiffre d’affaires, présent dans une centaine de pays sur les cinq continents et compte environ 60 000 collaborateurs.

Maurice Lévy est membre du club Le Siècle et du conseil de la fondation du Forum économique mondial. Il a aussi été, de février 2010 à Juin 2012, président de l’Association Française des Entreprises Privées (Afep).

Il a été diplômé en informatique et organisation de l’université du New Jersey en 1965, grâce à une bourse d’étude gagnée dans un concours organisé par les chaussures Bata, il est recruté l’année suivante dans le service informatique d’une agence de publicité baptisée Synergie. En parallèle à son métier d’ingénieur, Maurice Lévy se découvre une passion pour les aspects plus commerciaux du métier et au début des années 1970, son rôle s’étend à des fonctions gestionnaires et financières. En 1971, alors qu’il avait 29 ans, son patron le choisi comme successeur à la tête du groupe. Déclinant l’offre, il préfère rejoindre un autre publicitaire, Marcel Bleustein-Blanchet, dirigeant du groupe Publicis.

De ce fait, instigateur de l’expansion internationale du Groupe et de son leadership dans le numérique et sur les marchés émergents, Maurice Lévy est internationalement reconnu comme une personnalité majeure du secteur de la communication. Il préside plusieurs institutions telles que l’International Board of Governors (IBoG) du Peres Center for Peace, et le Conseil de surveillance Média, Entertainement et Information (MEI), une division du Forum économique mondial. M. Lévy s’est vu décerner de nombreuses distinctions récompensant son sens de l’innovation dans les secteurs de la communication et des médias, son leadership dans le commerce et son engagement en faveur de la tolérance et la diversité.

Le magazine la Tribune dévoilait en mars 2012 que Maurice Lévy allait recevoir un bonus de 16 millions d’euros de la part de Publicis. Cette somme aurait été la plus importante perçue de toute sa carrière professionnelle. Dans un contexte de crise économique, ce bonus suscita de nombreux remous et posait une nouvelle fois la question de la rémunération des « grands patrons ».

Maurice Levy se défendit en rappelant que ce bonus « (…) est une rémunération différée sur neuf ans. » Il reconnaissait : « C’est une somme considérable, je le reconnais tout à fait mais toutes ces années Publicis a fait mieux que ses concurrents mondiaux (…) ».

Comment reconnaître et gérer un micro-manager ?

Choosing the right person from a groupLe micro-management est un type de management à part entière. Facile à repérer, il se caractérise par une volonté de contrôler les moindres détails en toutes circonstances. Il est le strict inverse  de la délégation des taches. Il présente des avantages mais surtout des inconvénients. Il est donc important de reconnaitre et savoir gérer les micro-managers pour un développement d’entreprise sain et prospère.

L’avantage d’intégrer un micro-manager dans une équipe est de s’assurer qu’il contrôlera tout le travail pour s’assurer de sa qualité. Il faut donc avoir une grande confiance en cette personne et partager les mêmes points de vue. L’inconvénient est justement que les employés n’ont pas leur mot à dire, ils ne peuvent pas vraiment apporter d’idée nouvelle qui pourrait offrir de nombreux bénéfices à l’entreprise, car le micro-manager ne supporte pas qu’une idée vienne de quelqu’un d’autre que lui. De plus, il va créer une atmosphère très tendue et stressante au sein d’un bureau car se sentant surveillé et jugé, chacun va évoluer dans la crainte de mal faire.

Manager un micro-manager n’est pas tâche facile. Premièrement, il faut anticiper ses réactions pour la rassuré. De nature stressé, il a besoin d’être apaisé et calmé pour qu’il puisse donner le meilleur de lui-même. Lors des coups de rush, il est préférable de l’y préparer le plus tôt possible et de se montrer empathique. On va préparer avec lui la marche à suivre et bien lui dire que toute l’équipe doit travailler main dans la main pour avancer vite et bien. On peut également lui proposer des aménagements d’emploi du temps pour lui faire comprendre que l’entreprise peut lui faciliter la vie.

Rassurer l’un et motiver les autres, l’équipe doit bien connaitre les objectifs à atteindre pour que le travail de chacun aille dans la même direction. Ainsi, le micro-manager doit avoir confiance en ses subordonnés pour éviter de les surveiller et les laisser développer leurs idées de façon fructueuse.

Pour lui donner une sorte de modèle, le N+1 du micro-manager doit s’adresser à lui de façon aimable et claire. Il doit lui montrer son estime et reconnaitre qu’il fait du bon travail sans pour autant cautionner son attitude vis-à-vis de l’équipe. Le but est de le détendre.

Le rôle du patron est enfin d’établir un dialogue, entre le micro-manager et les salariés, s’il est difficile à établir. Bien que pas toujours simple à diriger, un manager de ce type peut tout à fait avoir sa place au sein d’une équipe, il suffit d’être attentif aux besoins de chacun.

Avez-vous un micro-manager dans votre équipe ?

Manager à la manière d’un entraîneur de football

Les valeurs du sport peuvent facilement être transposables au monde de l’entreprise. Et l’intervention d’un entraîneur ou d’un sportif peut éclairer le management et rebooster les collaborateurs. Une technique de motivation originale et innovante.

Etre manager et coach de son équipe en même temps n’est pas une mission impossible. Certains le font déjà sans mettre le terme de coaching sur leur pratique de management au quotidien. Et les autres peuvent s’y mettre facilement.

A savoir, les entraîneurs des grandes équipes de football sont des managers hors pairs. Ils poussent les joueurs à se dépasser et à inventer de nouvelles stratégies pour gagner.

Et si les clés de la réussite d’une équipe sportive pouvaient être transposées dans l’entreprise ? Comment un chef d’entreprise ou un manager peut-il s’inspirer des méthodes des coachs sportifs et des entraîneurs ? Quand le monde du sport, fort de ses valeurs, s’invite dans l’entreprise : débat et enjeux.

Comment réussir le casting exemplaire et permettre au groupe d’exprimer collectivement sa richesse et son talent ?

Les six conseils qui suivent, vous aideront à recruter votre « dream team » et à transformer ce qui n’est peut-être encore qu’un simple amas de bons éléments en une véritable équipe gagnante.

Premièrement, choisir des profils complémentaires et solidaires

Le flair du sélectionneur consiste à composer une équipe avec des profils complémentaires. Bien entendu, quand il s’agit de joueurs exceptionnels, la tâche semble plus facile.

Les entraîneurs rencontrent souvent des difficultés à composer avec des ego forts. Pour fonctionner en collectif, il est primordial que les joueurs aient un caractère ouvert, du respect pour les autres et de la discipline.

Dans l’entreprise, on résume les trois grands domaines de qualités indispensables aux collaborateurs aux trois lettres « K, S, A, pour Know-ledge, Skills, Abilities, (savoir, compétences, aptitudes), dans une équipe de foot, on remplace « aptitudes » par « attitude » et le tour est joué.

A savoir que sur un terrain de football, une des clés de l’efficacité est la capacité des joueurs à fonctionner de manière solidaires et à s’apprécier. Ce principe vaut bien sûr également pour l’entreprise.

Deuxièmement, développer une stratégie et des valeurs communes

Au foot, il y a les stars comme Zlatan Ibrahimovic, qui jouent pour la gloire, les médias, le public ; ceux qui espèrent un bon transfert ; ceux qui se dévouent corps et âme à leur club… et ceux qui ne savent plus pourquoi ils jouent. Le job de l’entraîneur, comme celui du manager, est d’apporter un supplément d’âme, de leur donner une source de motivation, une raison de jouer qui transcendera toutes les autres.

Ce qui cimente un tel état d’esprit, c’est la capacité du coach à proposer à son équipe une stra­­tégie et des valeurs commu­nes.

Il faut retenir que dans une entre­prise, des employés aux cadres du top management, tout le monde doit pouvoir répondre à la question : «Quelles valeurs notre société porte-t-elle ? »

Troisièmement, ne pas hésiter à distribuer des cartons jaunes

Franck Ribéry, mal aimé en France à cause de son style de jeu jugé trop individualiste en sélection nationale, enchaîne en revanche, depuis 2007, les prestations de haut niveau avec son club, le Bayern Mu­­nich. «Il a trouvé sa place grâce au travail relationnel mené par l’entraîneur Jupp Heyn­ckes, qui, au dire même de Ribéry, a su le comprendre, mais aussi lui expliquer que tout le jeu de l’équipe n’était pas centré autour de lui», assure Stefan Gröschl

«L’intelligence émotionnelle est capitale dans la gestion d’une équipe, poursuit Stefan Gröschl. Il faut savoir trou­ver les fêlures que cachent les caractères forts pour renverser la situation et en tirer  parti. Si­non, on risque d’être dépassé.»

Comme dirait Guy Roux, à l’usage des managers : « on n’a d’influence sur un collectif que si on aime les individus qui le constituent »

Nous concluons de ce fait, que si le manager ne veut pas voir son autorité affaiblie, il doit recadrer fermement les collaborateurs qui s’éloignent des objectifs fixés et des consignes.

Quatrièmement, s’impliquer sans réserve dans le projet

La capacité à s’engager de manière sincère et authentique dans un projet est une compétence primordiale tant pour les joueurs que pour l’entraîneur. «La transparence et l’honnêteté sont fondamentales pour établir une relation de confiance entre le manager et l’équipe, mais aussi au sein de l’équipe elle-même», précise Stefan Gröschl.

Ce qui est à retenir, c’est qu’en montrant à leurs collaborateurs qu’ils sont fiers et heureux de travailler avec eux, les managers obtiendront une plus grande adhésion au projet de l’entreprise.

Cinquièmement, avoir toujours un scénario de rechange sous le pied

Il y a un temps pour mettre au clair vos objectifs ; un temps pour écouter vos collaborateurs ; un temps pour communiquer et ouvrir le débat ; un temps, enfin, pour décider, seul ou en équipe. Le manager a intérêt à garder en permanence ses écoutilles ouvertes pour pouvoir moduler son attitude en fonction des événements et changer sa ligne de conduite quand «il y a le feu».

En résumé, en entreprise aussi, un manager doit se montrer agile. Quand l’un de ses collaborateurs est mal à l’aise avec un dossier ou un client, il l’autorise à permuter avec un de ses collègues.

Sixièmement, se servir des défaites pour rebondir

L’équipe ne doit jamais per­cevoir un échec comme une faute. Les grands clubs comme le Barça, le Bayern Munich ou l’Ajax Amsterdam savent analyser leurs défaites. Ils font la différence entre le temps court – celui d’un match – et le temps long, où se construisent l’identité du club et son histoire. Le socle technique et tactique, les fondements du système de jeu – la mar­que de fabrique – ne sont jamais abandonnés en cas de difficulté.

En entreprise, un manager doit s’appuyer sur les succès passés de son équipe pour lui permettre de surmonter un échec ponctuel et d’aller de l’avant.

Et vous, avez-vous ce mode de management ?

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