Toby Sun, entrepreneur visionnaire et révolutionnaire

Co-fondateur de Lime, entreprise qui permet la location de trottinettes électriques, Toby Sun fait partie des dirigeants qui comptent dans le milieu du transport urbain. Souhaitant apporter une véritable révolution dans les grandes villes, le Chinois tient une grande idée… et en a encore d’autres en stock.

A l’origine, Toby Sun travaillait dans un fonds d’investissement, grâce auquel il a pu suivre l’évolution de deux entreprises proposant des locations de vélo en free floating. Le free floating, c’est pouvoir trouver un moyen de transports – à ce moment-ci le vélo -, grimper dessus, se déplacer où on le souhaite et le laisser, également, où on le souhaite. Le point fort de ce système ? S’affranchir d’une contrainte majeure, devoir trouver une borne pour déposer le vélo que l’on a loué (comme par exemple avec Vélib à Paris, Velo’V à Lyon…). Il n’en fallait pas plus pour que Sun, possédant un esprit entrepreneurial développé, passe à l’action en compagnie d’un certain Brad Bao.

D’abord la Chine, puis un déménagement aux États-Unis

La force de cette association avec Bao ? L’expérience acquise par ce dernier, lors ses passages chez Uber et Lyft. Car, oui, le concept de vélo en libre-service est finalement très proche de celui des applications qui ont changé à jamais la donne dans le monde des taxis. Ainsi, Sun et Bao décide de monter Lime, qui propose au départ uniquement des vélos, dans les grandes villes chinoises. Un succès immédiat. A tel point que les fondateurs décident de traverser le Pacifique, direction Oakland, Californie. Dans l’État de la SIlicon Valley, où les innovations sont légions, Sun et Bao se sentent comme chez eux. Ils adaptent leur concept pour le marché américain, puis vient le moment charnière dans l’histoire de Lime. Coup sur coup, la start-up annonce la sortie d’un vélo à assistance électrique et… d’une trottinette électrique. Cette dernière est l’idée de génie qui va donner un coup de pied dans la fourmilière.

Une expansion à vitesse grand V

Aujourd’hui, Lime a bien grandi, et est désormais valorisée à 2,4 milliards de dollars. Incroyable ascension pour cette structure encore très jeune, puisqu’elle a soufflé sa deuxième bougie en janvier dernier. Mais la concurrence est féroce, avec Bird, Spin et Skip, qui talonnent la firme au citron vert. Et devant des rivaux qui se diversifient, Uber en tête, qui développe un service de vélos (en partenariat avec Lime) et un autre de trottinettes électriques, Lime doit anticiper. Car comme l’a dit Toby Sun récemment en interview : « La micromobilité se développe à un rythme supérieur à ce que nous avions anticipé, mais l’industrie n’en est qu’à ses débuts ».

Faire face à une concurrence redoutable

Il faut donc trouver des solutions pour devenir pérenne dans un secteur très concurrentiel. Ainsi, Lime imagine de coupler son activité de location de vélos à la livraison de nourriture, à l’instar d’Uber Eats. De plus, l’entreprise doit mettre l’accent sur la sécurité, avec notamment la mise en place de campagnes de sécurité, pour faire de la prévention et de l’éducation. En effet, les mairies des villes accueillant les trottinettes doivent faire face à une recrudescence d’accidents, et de comportements dangereux de la part des utilisateurs. Enfin, Lime a mis à disposition des milliers de casques gratuits dans certaines zones géographiques. De quoi travailler l’image de marque et mettre en avant une vraie prise en compte de problématiques nouvelles, qui incombent à ces nouveaux modes de transports.

A l’heure actuelle, Lime est présent en Chine, en Amérique du Nord, et en Europe. La firme compte dix millions d’utilisateurs, et ses résultats ne font que grimper. Toby Sun, visionnaire, ne compte pas donner du mou quant à son investissement dans l’entreprise. Bien qu’il pourrait être tenté de céder face à une quelconque offre de rachat, il n’en est rien, et voit très grand pour son bébé, star de la mobilité urbaine.

Ne pas se laisser déborder en 7 leçons

Vous ne savez plus où donner de la tête avec le nombre de post-its recouvrant votre bureau et le grand nombre de tâches à accomplir. Beaucoup trop de choses à faire en très peu de temps. Bref, vous êtes complètement submergé et ne savez plus par où commencer.

Pas de panique, vous n’êtes pas le seul. Selon une étude menée par Havas Worldwide sur 10 000 salariés de 28 pays différents, une personne sur trois a le sentiment d’être toujours en train de courir après le temps. Une proportion qui passe presque à 50% si l’on fait un focus sur la génération Y.

Pourquoi appliquer ces nouvelles habitudes ?

Pour être plus efficace : vous serez focalisé uniquement sur l’essentiel.

Pour éviter le stress : Vous serez maître du Self Control et vous pourrez prendre du recul sur vos missions. Vous serez soulagé et rassuré.

Pour bien gérer votre temps : en limitant le temps « perdu » consacré à des choses inutiles, vos journées vous paraîtront plus longues pour profiter de vos amis et travailler sur vos projets personnels.

1/ Hiérarchiser

Réaliser une liste des choses à faire pour bien avoir en tête toutes les tâches à réaliser au cours de la journée, c’est déjà un bon début. Mais c’est aussi très souvent le meilleur moyen de se laisser démotiver par la charge de travail. Pour se donner bonne conscience, on réalise en premier lieu les tâches les plus courtes, celles demandant le moins d’énergie ou de concentration et jour après jour, ce sont toujours les mêmes tâches qu’on laisse s’accumuler : celles qui sont essentielles ! Car toutes les tâches à accomplir n’ont pas la même importance.

Tous les matins (ou tous les soirs avant de vous coucher) effectuez votre liste de tâches, classez ensuite toutes vos tâches par ordre de priorité, de la première à la dernière. Celles qui arrivent en premier sont les trois tâches qui auront le plus d’impact dans la réalisation de vos objectifs. Des tâches prioritaires qui devront absolument être réalisées dans la journée. Celles qui suivent sont des tâches secondaires sur lesquelles vous vous pencherez seulement une fois les premières terminées. Et pour vous aider à hiérarchiser vos différentes tâches, la matrice Eisenhower est un outil efficace de classification des priorités. Elle permet de différencier les tâches urgentes des tâches importantes, permettant ainsi de réaliser les bonnes tâches au bon moment.

Les applications indispensables : Wunderlist, Any.Do.

2/ S’accorder de vrais moments de concentration

Chacun a des moments de productivité maximale différents, certaines personnes sont plutôt du matin, d’autres sont plus productives le soir. À vous d’identifier quels sont vos moments et mettez-les à profit pour avancer sur vos objectifs. Si vous savez qu’à l’heure du déjeuner il est impossible pour vous de vous concentrer, ne vous forcez pas. Consacrez ce temps à la détente.

Focalisez-vous sur une seule chose à la fois. Vous essayez de préparer un entretien, alors que vous venez de recevoir un mail qui vous semble important et qu’une notification Whatsapp vient d’apparaître sur l’écran de votre smartphone. Tout cela alors que vous êtes en train de vous préparer un café… Non ! Sachez que le multitasking ne fonctionne pas… Le fait de quitter un travail et d’y revenir ensuite perturbera votre concentration.

Les applications indispensables: SelfControl sur ordinateur, Stay on Task ou Forest sur smartphone

3/ Identifier les pertes de temps

Avant de rajouter un bullet point à votre to-do list, demandez-vous : “Est-ce que j’ai vraiment besoin de le faire ? Que se passerait-il si je ne le fais pas ?”.

Pour vous aider trois questions à vous poser avant de vous lancer dans la réalisation d’une tâche :

  • Est-ce que le résultat aura une importance dans trois jours ? Si ce n’est pas le cas, traitez le sujet rapidement et passez à autre chose.
  • Est-ce que le résultat aura une importance dans trois mois ? Si c’est le cas, c’est que cette action aura un impact à long-terme, elle mérite donc un certain investissement.
  • Est-ce que le résultat aura une importance dans trois ans ? Si oui, c’est que cette tâche est essentielle pour votre vie et mérite une attention toute particulière.

4/ Ranger

Oui, ce conseil peut paraître simpliste, mais mettre en place de bonnes habitudes de rangement aura un effet positif sur votre esprit. Un bureau en désordre, une boîte mail qui déborde ou des notifications à n’en plus finir sur l’écran de votre smartphone, ne constituent pas un environnement optimal pour vous aider à garder les idées claires. Trouvez une place pour chaque chose. Vous- pouvez par exemple créer des dossiers et des libellés dans Gmail pour éviter le la pagaille dans votre boîte de réception.

5/ Oser dire non

A prendre trop d’engagements, il est compliqué de tous les respecter! Apprenez à dire non, de façon diplomate, voilà une qualité qui pourrait bien vous sauver la vie. Lorsqu’une personne vous demande quelque chose, évaluez si oui ou non, vous avez vraiment le temps de vous y consacrer sans que cela ne déborde sur d’autres engagements. Une réponse négative honnête et justifiée vous sera bien plus profitable qu’un travail bâclé !

6/ Apprendre à déléguer

Vous passez beaucoup de temps à vous plaindre auprès de vos amis et votre famille de la quantité de travail que vous avez à abattre. Une attitude qui vous défoule, sans aucun doute, qui vous rassure aussi peut-être, mais qui ne va pas faire avancer les choses pour autant ! Seules 20% des tâches que nous effectuons ne peuvent être confiées à quelqu’un d’autre. Les 80% restant peuvent donc théoriquement être déléguées.

N’hésitez pas à inclure votre entourage dans la résolution de vos tâches. Une preuve de confiance qui vous permettra de gagner du temps sur toutes les tâches que vous n’êtes pas le seul à pouvoir réaliser.

7/ Prendre du temps pour soi

Vous pensez que ça peut vous faire perdre votre temps, et bien non, laissez-vous un petit moment pour prendre un peu de recul et mettre ses idées au clair. Il est facile, lorsque l’on se sent débordé, de rester scotcher à son écran sous l’effet de la pression, sans être productif pour autant, et de s’éparpiller en pensées et en gestes. Prenez le temps de faire une pause : un footing le matin, quelques minutes de méditation, un épisode de votre série préféré, la lecture d’un article…Le principal est de réussir à vous déconnecter  quelques minutes ou quelques heures, pour prendre de la distance avec votre to-do list… et mieux y revenir ensuite !

André Citroën : génie industriel

Né le 5 février 1878 à Paris et mort le 3 juillet 1935 dans la même ville, André Citroën est un ingénieur polytechnicien français. C’est l’une des figures les plus importantes de l’industrie automobile. Suivons ensemble le parcours admirable de ce grand ponte de l’industrie.

Naissance d’un polytechnicien

Cinquième enfant d’un père hollandais et d’une mère polonaise, André Citroën perd son père à l’âge de 6 ans. Il remplace ce dernier par Gustave Eiffel dont il était fasciné par la tour en construction et par Jules Verne grâce à la lecture de ses livres.

Enfant, il gardait toujours l’esprit positif. Il entre en 1885 au lycée Condorcet, où il est connu pour être un bon élève. Par la suite, il décide de devenir ingénieur et ce choix de métier est dû à la lecture des Saint-simoniens, et est admis en 1898 à l’école polytechnique.

C’est en 1900 lors des vacances de pâques en Pologne que André Citroën met en avant le génie qui est enfoui en lui. En effet, il était doté d’une grande ouverture d’esprit et une faculté d’assimilation rapide qui lui permettaient de percevoir des opportunités et plus particulièrement en rapport avec l’innovation.

Cette même année, André Citroën fait la découverte d’une machine fabricant des engrenages à denture en forme de chevron et achète le brevet auprès de l’artisan détenant cette machine. C’est ainsi qu’il ouvra après la fin de ses études un petit atelier destiné à la fabrication des engrenages.

D’ingénieur à industriel

Apres l’ouverture de son petit atelier à la fin de ses études, André Citroën choisira un chevron pour emblème, qui aura un grand succès. Avec le temps, son petit atelier se transforma en une usine fabriquant des engrenages géants.

Citroën devient dès lors l’un des fournisseurs des constructeurs automobiles en s’implantant en Russie et en Autriche-Hongrie. Il fournit également aux frères Mors qui se verront lui confier suite à une perte abondante de client, la direction générale de leur entreprise. En l’espace de 10 ans sous sa direction, les ventes passeront de 120 à 1200 voitures par an.

Lors d’un voyage aux Etats-Unis, André Citroën fait la rencontre de Henry Ford et ensemble ils partagent l’idée de Ford qui était de produire en quantité un model unique de voiture et ce à bas prix. Il découvre aussi les théories de l’américain F.W.Taylor sur la production en grande série.

La guerre de 1914 était une occasion pour Citroën de relever un nouveau défi. Il prend la responsabilité de livrer 10.000 obus par jour. Il construit en 4 mois le quai de Javel dans le but de réaliser les 10.000 obus en utilisant la méthode de Taylor pour mener à bien cette mission.

Entrée dans le monde de l’automobile

A la fin de la guerre en 1917, André Citroën veut se lancer dans la construction automobile. Pour cela il utilise les théories de Taylor sur la productivité en grande série. De la sortira « la première voiture construite en Europe en grande série ». Citroën fabriquait environ 100 véhicules par jour et tous vendus 1/3 moins cher que la concurrence.

Citroën lance des modèles toujours plus innovants. Par exemple la sortie de « Traction » avec une production annuelle de plus de 100.000 véhicules. Il met en place le commerce moderne de l’automobile. Il couvre le territoire français de 400 concessionnaires exclusifs et agents spécialisés qui assisteront les clients.

Citroën détenait en lui l’art de la communication et il avait cette faculté à pressentir ce qui pouvait capter l’attention du public. En effet, lors de sa première participation au salon de l’auto, il met à la disposition du public plus de 50 voitures pour essai devant le Grand Palais. Il avait aussi pour cible les enfants. En effet, il lance des miniatures de ses modèles et des voiturettes à pédales pour les enfants.

Il savait aussi saisir les occasions à son avantage. Par exemple en 1927 lors de l’arrivée de Lindbergh à Paris, il convint le héros de venir à Javel pour qu’il soit acclamé par des milliers d’ouvriers en signe de reconnaissance de bravoure. Et dès le lendemain les journaux ne faisaient référence qu’à cette visite de Lindbergh chez Citroën.

André Citroën est à la base des dictionnaires de réparations et catalogues des pièces de rechange. Il invente le carnet de service, la révision complète gratuite après les premiers 500km, la garantie d’un an et les échanges de pièces fatiguées à bas prix. Il met en place un service de location de voiture et crée la première société de crédit à la consommation (SOVAC). Un pionner donc, à qui le monde de l’automobile doit beaucoup.

 

Savoir déléguer

Il n’est pas toujours facile de confier certaines tâches à des collaborateurs. Ceci est dû à un sentiment de perte de contrôle de la part des managers. La délégation, c’est avant tout accorder une confiance totale à une personne et ce n’est pas chose évidente pour un manager. Pour parvenir à déléguer sans crainte, il est nécessaire de savoir quoi déléguer, à qui déléguer et comment s’y prendre pour bien le faire.

Savoir quoi déléguer et à qui déléguer

Lors du processus de délégation à un collaborateur, il est important que vous analysiez les taches et les objectifs que vous souhaitez atteindre. C’est ainsi que vous constaterez sue certaines des tâches que vous avez à réaliser peuvent être confier à vos collaborateurs. Ce qui vous permettra de vous concentrer sur des tâches qui ne peuvent qu’être réalisées par vous.

La délégation étant avant tout le fait d’accorder une totale confiance à une personne en lui confiant une part de vos responsabilités, il faut donc s’y prendre de manière stratégique pour que les tâches déléguées puissent être en accord avec le domaine de compétence de votre collaborateur.

Il est donc question pour vous d’estimer le potentiel du collaborateur à qui vous allez confier certaines de vos tâches. En effet, les compétences du collaborateur doivent répondre à celles que vous attendez pour mener à bien la mission confiée. Les tâches confiées ne doivent pas être inférieures à son niveau de compétence ou encore trop en avance pour ses compétences. Ne surtout pas déléguer que des tâches qui seront perçues comme étant indésirables aux yeux du collaborateur car ceci entraînera une démotivation, et il n’y mettra pas du sien lors du traitement des tâches attribuées.

Comment s’y prendre ?

La délégation passe avant tout par la communication, c’est à dire bien définir ce que l’on veut déléguer et surtout s’assurer que le collaborateur a bien assimilé ce que vous attendez de lui. Il faudrait par la suite informer le reste de l’équipe de votre délégation de tâche à un collaborateur.

Il est très important de déléguer progressivement c’est-à-dire d’éviter de donner beaucoup trop de tâches au même moment. Ceci peut entraîner chez le collaborateur un sentiment de dépassement.

Il faudrait déléguer des misions en avance, ce qui vous permettra d’appréhender les imprévus. Et surtout faire régulièrement des retours sur l’avancement du travail du collaborateur a qui vous avez confié les tâches et lui demander de temps en temps des comptes rendus. Cela vous permettra d’avoir un contrôle sur le travail réalisé.

Le bilan que vous ferez avec le collaborateur vous permettra de déterminer ce qui va et ce qui ne va pas. De là vous pourrez revoir avec lui les points sur lesquels il devrait avoir une amélioration si les résultats sont inférieurs à ce à quoi vous vous attendez.

Pour finir vous devez éviter le flicage. C’est-à-dire ne pas constamment être derrière le dos de votre collaborateur. La confiance doit être au rendez-vous-même si cette dernière n’exclue pas la méfiance.

La délégation ne s’impose pas. Pour cela, il faut bien analyser les tâches à déléguer est une étape importante lors de ce processus. Le collaborateur à qui vous confiez les tâches doit être en mesure de la traiter car dans le cas contraire une perte de temps double sera au rendez-vous. Le choix du collaborateur étant important, ne vous y trompez pas.

 

Jong-Yong Yun : leader mondial du high-tech

Né le 21 janvier 1944 à Yongchun, Jong-Yong Yun a occupé le poste de président général de Samsung Electronics de 1996 à 2008. Il a été diplômé ingénieur à l’université nationale de Séoul et au Massachusetts Institute Of Technilogy. Il rejoint Samsung en 1966 et redressera l’entreprise. Suivons ensemble le formidable parcours de cet homme.

Une attirance pour les sciences

Jong-Yong Yun a toujours manifesté une grande envie d’apprendre depuis sa jeunesse. Il le déclara lui-même lors d’un interview en 1999 « plus par curiosité que par une soif de connaissance. Je pense que j’étais très curieux de tout depuis j’étais jeune et la curiosité vous mène aux sciences naturelles ». Il étudie la philosophie après des études secondaires et ensuite se tourne vers une formation d’ingénieur qui pourra lui garantir un emploi plus tard. Il obtient un diplôme d’ingénieur à l’université de de Séoul et ensuite au Massachusetts Institute Of Technology. Sa passion pour les sciences lui ouvre donc les portes dans la société Samsung. Il intègre la société après l’obtention de son diplôme et y travaille en tant que membre du personnel administratif de la présidence durant trois ans. Il gagne ensuite en expérience et fut choisi pour rejoindre en 1965 la nouvelle filiale d’électronique de Samsung et occupe différents postes tels que la fabrication, la manutention, l’ingénierie et l’administration. Il fut envoyé en janvier 1977 à Tokyo afin de prendre la direction de la succursale japonaise de Samsung Electronics. Il retourne en Corée du sud au milieu des années 1980 pour diriger la division télévision de la société. Il est désigné un an plus tard par Samsung afin de lancer la division vidéo qui sera produit dans le monde entier. En décembre 1992, il fut nommé président chef de la direction de Samsung Electro-Mechanics (SEM). C’est à la fin de 1996 que Yun revient à Samsung Electronics en tant que nouveau président et chef de la direction.

Une stratégie gagnante

Lorsque Jong-Yong Yun prend les rênes de Samsung, une crise financière frappait le pays et certains pays industrialisés de l’Asie de l’Est. Mais Yun prenait cette crise pour une opportunité et non un obstacle. Il met donc en place une politique qui lui permettra de tirer profit de cette crise. Il commence tout d’abord par renforcer le personnel de l’entreprise quittant de 120 employés à 280 employés. Il forme personnellement 1550 directeurs généraux et certains cadres dans le but d’inciter d’avantage les employés de l’entreprise à comprendre les techniques d’IE. Il a aussi supervisé la mise en place des principes d’IE afin de les adapter aux circonstances des opérations de la société. Ce qui donna naissance à Samsung Layout Planning. Grace à lui, les stocks de produits finis de la société ont été réduit d’un tiers et le taux de rotation de ses actifs a augmenté de plus de 50%. Yun va encore plus loin en réduisant d’environ un tiers les effectifs de l’entreprise et remplace de nombreux cadres supérieurs par des jeunes talents plus innovants. Il se voit attribuer le prix de l’excellence en gestion en 1998 pour saluer son utilisation créative des techniques de gestion d’IE.

Yun avait un plan stratégique qui reposait sur trois piliers :

  • L’innovation en matière de produit : il réduit la production des gammes marginaux et la production télévisée et les remplaces par des produits de haute technologie tels que les écrans plats, les lecteurs de music MP3 et les téléphones mobiles.
  • L’innovation de processus : la société quitte la fabrication sur stock à la fabrication sur commande
  • L’innovation du personnel : il met en place un système de gestion de produit dans lequel chacun des 14 divisions de Samsung Electronics sera dirigée par un chef de produit mondial. Il décide donc par cette action de donner une plus grande autonomie à ses subordonnés.

Sous sa direction, Samsung devient le premier fabricant mondial de téléviseurs à écran plat et de mémoire vive Dram. Samsung est en 2009 à la tête de 59 sociétés de médias numériques, d’écrans, de moniteurs et de semi-conducteurs. Yun est devenu le premier fabricant mondial de smartphones grâce à sa gamme Galaxy. Reconnu dans le monde du business, il a notamment grimpé à deux reprises sur le podium des PDG les plus performants au monde.

Être présent sur le terrain pour mieux manager

Savoir gérer une équipe est un essentiel lorsque l’on veut instaurer une bonne qualité de vie au travail.  Manager une équipe demande très souvent de motiver, dynamiser et mieux communiquer avec les collaborateurs. Ce qui permet d’obtenir un travail d’équipe efficace et une bonne prise de décision. Les managers manquent par moments de méthode lorsqu’il s’agit d’encadrer leur équipe. Il est donc important de savoir gérer une équipe et aussi d’être présent sur le terrain pour un meilleur management.

Comment bien gérer son équipe ?

La gestion d’une équipe ne dépend pas seulement du manager qui la dirige. Elle demande de faire appel à l’intelligence collective, l’innovation, la productivité et surtout l’augmentation des performances des collaborateurs. Le manager ici se doit de mobiliser et responsabiliser les collaborateurs. Il doit être la tête pensante en ce qui concerne la gestion de projet et ce de manière très active. Il doit avoir la capacité d’anticiper et gérer les conflits tout en encourageant la cohésion d’équipe. Très souvent, il doit motiver les collaborateurs et les impliquer dans la prise de décision. Lors de la gestion d’un projet, il se doit de déléguer aux collaborateurs des responsabilités de manière à ce qu’il puisse avoir une bonne gestion du temps et se focaliser sur son management. Pour parvenir a tout cela, la présence du manager sur le terrain est plus que nécessaire et conseillé.

Avantages de la présence sur le terrain

La présence du manager sur le terrain est un atout pour la gestion de son équipe. En effet, elle permet de consolider sa relation avec les collaborateurs. Le manager se rend mieux compte des difficultés que rencontrent les collaborateurs et aussi des efforts fournis par tout un chacun. Par ce geste, le manager montre l’importance qu’il voue à son équipe. Être sur le terrain permet au manager de corriger au fur et à mesure les erreurs des collaborateurs au lieu de résoudre à distance les différents problèmes qui se poseront. Le manager prend mieux conscience de son environnement en étant présent sur le terrain.

En se déplaçant sur le terrain, le manager…

  • Va à la rencontre des collaborateurs. Qui est un signe de reconnaissance.
  • Recueille plus facilement des informations qualitatives.
  • Est plus à l’écoute des suggestions et doléances des collaborateurs.
  • Crée un lien avec les collaborateurs.

La présence du manager sur le terrain crée de la reconnaissance et du lien. Ça assure aussi un bon suivi de la gestion du projet. Il est important pour le manager de favoriser le face à face, le contact direct avec les collaborateurs pour mieux gérer son équipe. il aura plus facilement à porté de main du Feedback et reconnaîtra les bonnes idées venant des collaborateurs.

François Michelin : Capitaine d’industrie

 

Né le 15 juin 1926 à Clermont-Ferrand et mort le 29 avril 2015 dans la même ville, François Michelin est un industriel qui a géré le groupe Michelin de 1955 à 1999. Il a fait d’un héritage familial un mastodonte tentaculaire dans son secteur d’activités, et reconnu mondialement.

Les débuts industriels

Fils d’Etienne Michelin et petit-fils d’Edouard Michelin qui est le co-fondateur de Michelin en 1889, François Michelin a été élevé à Clermont-Ferrand par sa grand-mère Edouard Michelin suite à la mort de ses parents. Il fait des études de mathématiques et obtient peu après une licence à la faculté des sciences de Paris. En 1951, il entre à l’usine des carmes et suit un stage d’intégration des ingénieurs. Il y travaille pendant deux ans en tant qu’ouvrier à l’atelier poids lourd des carmes et ensuite comme confectionneur de pneus. Il effectue par la suite plusieurs stages que ce soit en France ou il fait le tour de France des garagistes ou encire en Italie pendant quelques mois à l’usine de Turin.  Les expériences acquises lui ont permis à son retour en France d’obtenir le poste de chef de l’atelier poids lourd aux carmes. Le 28 mai 1955 que François Michelin devient  co-gérant de la compagnie Michelin. C’est en octobre 1959 qu’il deviendra le seul gérant de la compagnie.

La révolution du radial

Sous la direction de François Michelin, la compagnie quittera le deuxième rang pour occuper la place de premier fabricant mondial de pneus. La compagnie met en place une technologie radiale qui est brevetée en 1946 (pneu x). Cette radialisation permet la mise en place de pneu plus performant. La compagnie élargie donc son offre : en 1965 le XAS pour les véhicules haut de gamme, en 1967 le ZX et en 1978 le XZX. Cette nouvelle technologie est aussi rattacher à plusieurs autres types de véhicules : aux poids lourd en 1952, dans le Génie Civil en 1959, dans l’Agricole en 1978, dans l’aviation en 1981 et pour les motos en 1987.

La mise en place de cette politique de radialisation est dans le but de mieux servir les clients. En effet, François Michelin avait la maitrise parfaite de l’environnement dans lequel évoluait la compagnie.  Selon lui, la richesse principale d’une entreprise est fondée sur les hommes qui la forgent (principalement les clients). Car le client est celui qui portera un jugement sur la qualité des produits  et services. C’est aussi lui garantira la vie de l’entreprise. Le principe de François Michelin était ici de proposer le meilleur pneu au meilleur prix aux clients.

La compagnie voit sa production se multiplier par 7 de 1960 à 1990. Avec la construction de deux nouvelles usines ;  parmi lesquelles celle de Brassens en 1964. De nombreuses décisions sont prises par François Michelin à cette époque. Comme le lancement des pneus radial sur le continent américain, l’accord passé en 1965 avec la distribution Sears pour importer les pneus aux Etats-Unis. La compagnie ouvre des années plus tard une usine au Canada, aux Etats6Unis et au Brésil.

L’innovation étant au cœur de son métier, François Michelin met tout en œuvre pour toujours avoir des véhicules performants mais surtout de qualité. D’après François Michelin, pour augmenter une production, il est nécessaire de garantir le niveau de qualité et c’est ce qui fait la réputation de la compagnie. Il s’agit encore une fois pour François Michelin de ne pas décevoir le client. Malgré les chocs pétroliers de la fin des années 1970, il continue de croire en sa stratégie basée sur l’innovation.  Il investit dans la recherche technologique pour une meilleure qualité de ses produits. Il développe par la suite de nouvelles gammes.

Connu pour être un visionnaire, François Michelin visualise une combinaison entre les matières premières aux véhicules pour produire des véhicules qui respecteront l’environnement. D’où la sortie en 1992 du premier « pneu vert » qui est plus économe en énergie. L’innovation et l’expansion internationale demeurent ses priorités. Nombreux seront les manufacturiers qui se lanceront dans cette voie.

Quelques dates-clés :

  • 1926 : naissance de François Michelin à Clermont-Ferrand.
  • 1951 : intègre l’usine des carmes.
  • 1955 : passe co-gérant.
  • 1959 : devient le seul gérant.
  • 1965 : crée le centre de technologie de Ladoux et signe accord avec Sears.
  • 1966 : François Rollier devient son co-gérant.
  • 1975 : ouverture d’une usine aux Etats-Unis.
  • 1986 : intégration de René Zingraff comme co-gérant.
  • 1990 : acquisition d’Uniroyal-Goodrich.
  • 1996 : réorganisation de l’entreprise.
  • 2002 : François Michelin quitte ses fonctions de gérant et passe le relais à son fils.
  • 2015 : décès de François Michelin.

Sous la direction de François Michelin, la compagnie  a occupé la première place mondiale dans son secteur. François Michelin à su garder la tête haute et ce malgré les nombreux difficultés rencontrées. Il a toujours cru en ses convictions. Il avait plusieurs principes : le respect des hommes, le respect des clients, le respect des actionnaires et le respect de l’environnement. Il a fait des choix qui lui ont permis de faire fructifier son entreprise, et en faire un élément incontournable du monde de l’automobile.

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