Les industriels révolutionnaires (3/3) : Taiichi Ohno

Taiichi-Ohno-Toyota-Industriel

Né le 29 février 1912 à Dalian, une ville de Mandchourie en chine, Taiichi Ohno fait ses études à l’université de Nagoya, sur la côte pacifique du Japon. Il y obtient son diplôme d’ingénieur en 1932 et entre la même année chez un fabricant de métiers à tisser, Sakichi Toyoda. Ingénieur allergique aux idées reçues, il a mis en place chez Toyota un modèle organisationnel novateur. Il se définissait lui-même comme l’homme qui aimait « penser à l’envers ». Levons le voile sur la carrière admirable de cet ingénieur impressionnant.

L’ingénieur phénoménal

Taiichi Ohno a commencé sa carrière en fabriquant des métiers à tisser. Après avoir complété sa formation d’ingénieur chez Ford, il monte avec son cousin, Eijii Toyoda, un petit laboratoire de recherche où les deux hommes étudient des moteurs et des machines-outils. En 1943, l’ingénieur passe des métiers à tisser à l’automobile, il rejoint TMC comme responsable des stocks puis comme directeur de l’atelier d’usinage. Toyota est alors une entreprise. En 1948, sa production totalise 30 voitures et 300 camions. En 1950, un conflit social se termine par le licenciement d’une bonne partie du personnel. Ses qualités d’ingénieur et sa pertinacité conduisent le chef à la tête des principales usines groupe, dont il devient vice-président en 1975. Il renonce à tout poste opérationnel en 1978, à 66 ans, tout en restant conseiller de la présidence jusqu’en 1982.

Le père du Toyota Production System : le Toyotisme

Les Japonais devraient quant à eux abaisser les coûts tout en produisant des séries courtes, adaptées à la taille de leur marché. Pour y parvenir, Ohno va introduire plusieurs innovations majeures qui découle du toyotisme dont deux principales :

  • La juste-à-temps est une méthode qui a pour objectif d’améliorer la productivité globale d’une entreprise, en réduisant les coûts et les stocks. Le principe est de produire par la demande et non par l’offre. Egalement appelé le système Kanban, il permet de faire remonter rapidement les besoins de la souche à l’arrhes. Kanban, qui signifie « étiquette », donne lieu de contrôler visuellement le flux du travail. Cette pratique permet à l’entreprise de réaliser des économies importantes dans la mesure où la provision est réduite. La production, est déclenchée par une commande en amont d’où l’absence de stocks et une production à « flux tendu ».

 

  • L’automation qui vient de la contraction des termes autonomie et automatisation. Il signifie d’abord l’arrêt automatique des machines lorsqu’une anomalie survient dans la production. Ensuite, l’autonomisation concerne les salariés qui travaillent sur ces machines car ils peuvent les arrêter dès qu’il y’a une anomalie. Les anomalies sont détectées grâce à un système de signaux visibles par les travailleurs qui peuvent, dès lors, intervenir. Ce principe repose sur le souci de faire des employés des individus autonomes et responsables surtout polyvalents, capables de tirer le meilleur parti de l’automatisation du système productif.

Conjointement, le Toyotisme déploie l’esprit de coopération dans le cadre des cercles de qualité qui réunissent autour d’une table le personnel dans le but d’améliorer l’efficacité productive sur la conception de chacun. Aussi, il développe le système de Kaizen qui vise l’amélioration continue, la productivité d’une entreprise en apportant des changements au quotidien sans investissement financier solide. Il met en place la théorie des cinq zéros : zéro papier, zéro délai, zéro panne, zéro stock et zéro défaut. Le seul objectif de toutes ces innovations est d’atteindre une qualité totale de chaque production.

Le Toyotisme est incontestablement une des clés de la réussite industrielle du japon. Le père de cette innovation a su développer un mode original d’organisation du travail qui a révolutionné l’industrie japonaise. De tisseur de métier à ingénieur automobile, Taiichi Ohno a su atteindre ses objectifs en travaillant sans relâche. De très nombreuses entreprises privées ou publiques, en France ou partout dans le monde, adoptent ce mode de management également appelé « lean management ».

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